La hotelería es un sector que, en los últimos 15 o 10 años, ha dado un cambio radical en la forma de gestión, donde la figura del director de hotel, como cabeza visible ante los clientes, era como la parte más alta de una pirámide en la toma de decisiones.
El director del hotel era quien marcaba las pautas de trabajo, de toda la gestión, e incluso de cómo comercializar cada establecimiento. Pero la llegada de nuevas herramientas de gestión, tanto a nivel de revenue management, de relaciones con clientes (CRM) y de las propias herramientas tecnológicas de la gestión (PMS, programa de control de almacén, contabilidad) hizo que su papel como líder del hospedaje cambiará de forma radical. Ya es imposible que un director de hotel pueda gestionar él solo toda la tecnología que se ha implementado en el sector para lograr, sobre todo, diferenciarse de la competencia, y a su vez, ser mucho más visible en un entorno on-line.
Dentro del organigrama del hotel, y no digamos de una cadena hotelera, perfiles de jefes de departamento que estaban como arrinconados, empiezan a ser mucho más visibles, no solo para la propia organización, sino también para los propios clientes.
Tengo un magnífico recuerdo de mi paso por AMResort, donde un día a la semana todos los directivos del hotel (8 en total), salíamos como en un partido de la NBA a saludar a todos los huéspedes del hotel e interactuar con ellos. Ese día, no eran los camareros quienes servían copas y refrescos a los clientes, éramos los directores de cada área, para que así nos pusieran cara y pudieran comentar con nosotros todo lo bueno y malo que tenían durante sus vacaciones. Quizá sea una cultura muy norteamericana, pero puedo asegurar que ayudaba mucho, y daba igual que fueras el director de mantenimiento, la directora comercial o la directora de alojamiento, en ese momento todo el equipo directivo se convertía en uno solo, dejando sus funciones específicas a un lado.
Siempre he visto a los hoteles como una especie de Siete Reinos (si, eso mismo, hablo de Game of Thrones), donde todos tenemos que ganar y donde los moradores al norte de The Wall, no son terribles White Walkers, sino una parte más dentro del equipo que tiene que proteger y hacer crecer al que se tiene que sentar en el Iron Throne (el director general, consejero delegado, presidente, propietario).
Algunos de nosotros venimos de Winterfell (uno de esos Reinos alejados del poder) que serían Administración, Almacén o Personal, y que ahora ya nos llamamos “departamento financiero”, “departamento de compras” y “departamento de recursos humanos o gestión de personas”, pero que con los cambios en la forma de gestionar cada hotel esos departamentos han pasado de ser equipos muy necesarios y vitales para afianzar el poder de decisión que hace que nuestra capital -nuestro particular The King´s Landing- ofrezca los mejores resultados en la gestión y en los resultados de la empresa.
El perfil del director financiero corporativo (C.F.O.) ya no tiene nada que ver con el anterior rol que tenía como jefe de administración, donde su función se reducía a un control contable y de cobros y pagos, más a nivel de una gestoría interna que de una actividad enfocada a mejorar los resultados.
Ahora mismo, podemos resumir que las principales funciones que lleva a cabo el C.F.O. de la empresa son:
Viendo todo lo anterior, realmente podemos definir el rol del CFO como nuestro particular “The Hand of the King” que permite gestionar y llevar a buen puerto todas las acciones de gobierno que nuestro Rey desea para que su nación -nuestro hotel- sea la más deseada y poderosa de la región.
A diferencia de la serie de televisión, aquí no se trata a Ganar o Morir, se trata de gestionar, avanzar y conquistar nuevos territorios creciendo de manera razonada y coordinada entre todos los miembros del equipo. Este logro se puede lograr por conquista (adquisición de otro hotel o cadena en un único acuerdo, como hizo Javier Águila en la expansión de AMR Collection en España) o bien adquiriendo poco a poco nuevos establecimientos, ya sea con contratos de gestión, alquiler o de compra.
El C.F.O. debe tener claro los objetivos de expansión y crecimiento de la empresa, para canalizar los recursos necesarios hacia ese objetivo, estableciendo los parámetros que se deben cumplir para evitar tensiones en la forma de financiarse en cada momento del proyecto, ya sea un proyecto nuevo, o el proyecto general que supone ir generando cada vez más beneficio para la empresa.
Otra función, cada vez más importante, es conocer bien los nuevos canales de financiación alternativa, fuera del circuito clásico bancario. Son herramientas de financiación, con un coste inicial más elevado, pero donde no se mira tanto el histórico contable de la empresa, sino su capacidad de crear nuevos negocios y planes de expansión.
La financiación alternativa es, actualmente, un buen complemento a la alta concentración bancaria que hay en España, donde el número de puertas a donde llamar -bancos- para que nos ayuden con un nuevo proyecto se ha reducido de forma muy significativa con las distintas absorciones y fusiones de bancos y cajas de ahorro. Las entidades de financiación alternativa pueden convivir con nuestro proyecto, quizá en una primera etapa más corta, y cuando ya el nuevo hotel está en funcionamiento, vemos que la banca tradicional no ve tanto riesgo, y es en ese momento cuando se pone más receptiva.
Es cierto que esta estrategia de la banca tradicional puede echarnos atrás en un proyecto de expansión, porque no nos apoya en un inicio, pero el CFO debe tener claro que puede negociar otras opciones fuera del circuito tradicional, y después usar la falta de confianza inicial de la banca, para “devolverles” el favor cuando ya el proyecto está en marcha (si, estoy siendo un poco irónico).
En definitiva, que las nuevas especificaciones en el rol del CFO no tienen nada que ver con la antigua figura del jefe de departamento de administración, el cual se apoyaba sólo en un programa de contabilidad y en un programa de gestión de almacén, donde la información estaba diseñada para informes oficiales de balances y cuenta de pérdidas y ganancias. Ahora mismo, debe tener una potente herramienta de Business Intelligence que nos permita analizar la evolución de cada departamento del hotel, bajo el prisma del formato USALI (Uniform System for Accounting in the Lodging Industry), y diseñar informes parciales y de evolución en el tiempo, tanto de la propia gestión como de la evolución de los flujos de caja que cada hotel genera al conjunto de la empresa.
Y ya, por último, debe convertirse en una persona que sepa transmitir el conocimiento de sus tareas al resto de directivos y compañeros de trabajo. De nada nos sirve tener a un genio de las finanzas trabajando en nuestra empresa, si dicho genio no sale a mostrar y explicar su magia. El éxito debe tener muchos padres, y para ello la labor divulgativa es esencial.
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