La digitalización no deja de ser un fenómeno imparable que en los últimos años ha “acelerado” la velocidad del cambio al que estábamos acostumbrados. Para las compañías ha dejado de ser un factor diferencial para convertirse en el eje central sobre el cual debe de pivotar su estrategia, sin importar el tamaño o el sector al cual pertenezca.
Nos encontramos seguramente viviendo la mayor revolución tecnológica de la historia, donde la conversión de lo físico a lo digital adquiere un rol prioritario y necesario para asegurar la competitividad y el crecimiento de toda empresa, y hasta en algunos casos, de su propia supervivencia.
Ahora bien, no hay que perder de vista que la tecnología no es un fin en sí misma, sino más bien un medio que nos debe permitir realizar con éxito el rediseño y posterior transformación digital de gran parte de las tareas y procesos actuales, con el fin de que estos sean más ágiles y sencillos en el futuro, y de esta forma poder alcanzar un mayor nivel de competitividad.
A la vez, hay que considerar que la digitalización no distingue de áreas específicas ni de profesiones en particular, ya que alcanza de forma transversal a la totalidad de la empresa, por lo que se convierte en algo crítico para la Dirección de la misma, tanto el entender su alcance como en saber transmitir correctamente el efecto que sus cambios provoca, hacia todas las personas de la organización.
Y es aquí donde el CFO adquiere una gran relevancia, puesto que cuenta con las capacidades necesarias para asumir el liderazgo del proceso de cambio hacia lo digital, al disponer de una “ventaja competitiva” que lo diferencia del resto, que no es más ni menos que el conocimiento que posee sobre las variables críticas del negocio y cómo estas interactúan entre sí, por lo que puede aportar una visión integral de la compañía y a la vez, realizar una óptima gestión de los riesgos.
No hay que olvidarse que es su propio equipo, quien suele “soportar” una carga excesiva de trabajo manual y muchas veces repetitivo, por lo que sin lugar a dudas, el gestionar un proceso de digitalización por parte del CFO, debe de comenzar dentro de su propia área, mediante la introducción de nuevas soluciones, como ser la automatización robótica de procesos (RPA), la inteligencia artificial o bien el análisis de datos (big data).
El adquirir este conocimiento, le permite convertirse en el agente transformador y “aplicar” acciones similares en el resto de la organización. También puede conocer cuáles han sido las principales “barreras” a superar para llevar a cabo con éxito un proceso de estas características, identificando las causas que originan las resistencias naturales al cambio y cuáles deberían ser las mejores soluciones a implantar, algo que muchas veces depende en particular de la cultura de cada organización.
Por lo general, tendemos a pensar que nuestra capacidad de incorporar nueva tecnología es algo que se produce mucho más rápido de lo que realmente sucede. A la vez, estos cambios modifican nuestros hábitos, y esto es algo que las personas no lo aceptamos de forma “natural”, ya que percibimos lo desconocido como si fuese una “pérdida” de la forma en la que estamos acostumbrados a realizar las cosas, y es ahí cuando surge el rechazo.
Por lo tanto, es indispensable que el CFO, proceda a identificar cuáles son las necesidades que deben de ser cubiertas, principalmente en lo que se refiere a las habilidades personales, donde no nos referimos exclusivamente a la incorporación de un nuevo conocimiento sobre el funcionamiento de una solución tecnológica, sino más bien, a la gestión de las emociones de las personas que participan del cambio, así como también a incorporar otras “soft skills”, como factores claves en la organización, como ser la flexibilidad o la empatía, por mencionar sólo las principales.
Sobre las habilidades de carácter técnico, esto es, las denominadas “hard skills” para a ser crítico por parte del CFO, el lograr la coordinación y el trabajo en conjunto con el CIO (Chief Information Officer) de la compañía, “integrando” ambas áreas, ya que su alianza se convierte en algo clave a conseguir para impulsar la transformación digital dentro de la organización.
No hay que olvidarse que el CIO pasa a ser el socio de referencia del CFO en este proceso de cambio, donde su participación va más allá del propio análisis, aprobación y posterior seguimiento de las iniciativas digitales en curso, excediendo “lo tecnológico”, ya que es el CIO el mejor “influencer” tanto dentro del Comité de Dirección de la compañía como en la gestión interna del proceso.
Un factor clave a conseguir de forma coordinada entre ambos, es el poder determinar cuáles serán las métricas a utilizar para medir el retorno de las inversiones (ROI), puesto que los “indicadores tradicionales” seguramente no expresen con precisión el valor tangible y principalmente el intangible, que se crea en un proyecto de digitalización.
Pasa a ser relevante el no centrarse en obtener (necesariamente) una rentabilidad en el corto plazo, sino en la creación de valor en el largo plazo. No hay que olvidarse que el retorno esperado es algo que va “más allá” de lo expresado en términos monetarios, ya que un proceso de digitalización tiene como objetivo la creación de valor y cultura digital que asegure la competitividad de la empresa.
En sí, es más valioso comenzar a hablar de eficacia y no de eficiencia, puesto que la principal beneficiaria de una relación exitosa entre el CFO y el CIO, no es, ni más ni menos, que la propia digitalización.
En resumen, la evolución del CFO hacia un rol cada vez más estratégico, le permite asumir un nuevo reto y convertirse así en el mejor de los candidatos para ejercer el liderazgo interno del proceso de conversión desde lo físico hacia lo digital, al contar con las habilidades necesarias para asegurar la viabilidad y el crecimiento del negocio.
¿Está el CFO preparado para liderar esta transformación y convertirse así en el “abanderado” del cambio?
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