Es una realidad que la función del CFO se encuentra en plena evolución, como parte de un proceso que se ha iniciado años atrás, y que se dirige cada vez más, a desempeñar un rol de “partner estratégico” del CEO de la compañía, a la vez, que facilita y colabora de forma directa y transversal con el resto de áreas.
No es un secreto indicar que el “aliado” principal, para que pueda producirse este cambio, ha sido la propia tecnología, y más específicamente en todo lo que se la puede relacionar con la digitalización y automatización de las tareas (tradicionales) del área financiera.
Podríamos decir que en el pasado, la visión del CFO se encontraba orientada a “mirar hacia atrás”, esto es al análisis de lo que ya había sucedido, algo que ha dado un giro de 180 grados en la actualidad, ya que de lo que se trata es de encontrar una posición que permita el “mirar hacia adelante”, y no solo en lo que respecta al presente de la compañía sino principalmente a su futuro.
Así, el área financiera ha pasado de ser percibida como un “mal necesario” a re-convertirse en un “compañía estratégica”, donde es el propio Director Financiero quien de forma coordinada con el CEO, participa e interactúa con el resto de la organización.
Para esto, en su “nuevo” rol, el CFO tiene que involucrarse (y en muchos casos liderar) la transformación digital de la compañía, valorando y entendiendo cuáles son las necesidades de las demás integrantes de la compañía, dotando de las herramientas tecnológicas necesarias, para que este cambio pueda ser una realidad.
Ya no hablamos de que la transformación digital sea una opción, sino que se trata de una necesidad que debe de ser realizada por el CFO, manteniendo en todo momento la visión global y estratégica, donde es necesario el adquirir por su parte nuevos conocimientos y habilidades, que le permitan entender el impacto que las nuevas tecnologías puedan tener en el negocio.
Inteligencia artificial, blockchain, automatización robótica de procesos (RPA), machine learning, son algunas de ellas, que tenderán, en un futuro muy cercano, a ser parte del día a día en la gestión por parte del Director Financiero, pero no solo en lo que respecta a su propia área, ya que su impacto alcanza también a las demás áreas integrantes de la empresa.
Especial atención debe el CFO dedicar a todo lo relacionado con la gestión de los datos y su “conversión” en conocimiento, por el hecho de que se trata de un aspecto clave para el desarrollo de su función, debido a que un buen manejo de la información (sea esta financiera o no), será de una (aún) mayor relevancia para la generación de valor en el medio y largo plazo de la compañía.
Para esto es importante poder “romper” la percepción de que su trabajo se limita casi de forma exclusiva al reporting financiero, en el que muchas veces solamente intenta explicar lo que ha pasado, para mover posiciones y de esta forma iniciar el camino hacia el extremo opuesto, esto es, el análisis de los datos que le permita “descubrir” y entender cómo será el futuro de su negocio.
De esta manera, el objetivo a lograr, no es solamente el generar nuevos conocimientos para las diferentes áreas de la compañía, sino también el reforzar su figura como líder del cambio en la organización, para lo cual cuenta con una ventaja que lo distingue del resto, que es el entendimiento que posee sobre el negocio y como le pueden afectar cambios en las principales variables del mismo, lo que le facilita el poder medir el impacto de cada una de las acciones que pueda adoptar.
Ahora bien, un aspecto que suele dejarse de lado y que impacta de forma directa en el trabajo del CFO, se encuentra vinculado con la gestión que este realiza con relación a lo que se denominan las “soft skills” (habilidades blandas), donde no es nada casual que se asocie su figura, a la de una persona centrada en el control de los costes (en algunas ocasiones exhaustivo), y que a la vez, suele ser una persona reacia a asumir nuevos riesgos, donde no siempre la comunicación empática, es una de las habilidades que mejor lo caracteriza.
No debemos de olvidarnos que las personas somos fundamentalmente seres emocionales que disponemos de la capacidad de razonar, y que por lo tanto, la gestión de las emociones es una cualidad de una significativa importancia para el éxito de cualquier CFO en la gestión de sus tareas.
En consecuencia, la autogestión emocional pasa a ser un aspecto clave, que en muchas ocasiones se trata de una de las asignaturas pendientes de mejorar en el futuro por parte del Director Financiero, ya que es en la gestión del cambio organizacional donde mayor valor puede aportar su figura, por lo que resulta más que necesario el incorporar este tipo de atributos.
A la vez, para lograr transformarse en “facilitador” y principal colaborador del CEO, no solo es necesario gestionar las necesidades materiales de las demás áreas de la compañía, si no también (y más importante aún) lo es la gestión de las emociones y dar cierta solución a la resistencia natural al cambio que tenemos todas las personas “incorporada” en nuestro ADN, más que nada en situaciones donde nos debemos de enfrentar ante un nuevo escenario que implique modificar nuestra situación actual.
Por último, su figura como abanderado y líder del cambio en la organización, sumado al desarrollo de una función estratégica de acompañamiento del CEO de la compañía, debe de permitir generar las sinergias necesarias, para que el CFO del futuro pueda construir un mayor vínculo con los clientes de la compañía, entendiendo y satisfaciendo sus necesidades y actuando de forma coordinada con el resto de la compañía.
En resumen, la evolución de su rol es un proceso que aún no ha finalizado y que le permitirá a la figura del CFO del futuro, una mayor relevancia en el desarrollo de sus funciones, siendo una pieza estratégica para la consecución de los objetivos de la compañía, por lo que su futuro no puede ser más prometedor.
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