Se suele identificar la figura del CFO con la de una persona numérica, centrada en la gestión de los costes, más bien reacia al riesgo y no con otro tipo de atributos que lo puedan caracterizar, como puede ser el fomentar la creatividad en la empresa.
En otras palabras, podemos decir que el CFO privilegia un mayor uso del “lado izquierdo de su cerebro”, esto es, el que se encarga de las funciones “racionales” y que se utiliza para la toma de decisiones basadas en el análisis, que del hemisferio derecho, más ligado a lo emocional y a los aspectos no verbales de la comunicación.
Sin embargo, la creación de relaciones de confianza necesarias para ejercer un liderazgo abierto y empático, que facilite la conversión de su rol a la de “partner estratégico” del CEO, implica que la gestión de las emociones sea un aspecto más que relevante para el logro de tal fin.
No hay que olvidarse, de que las personas somos seres emocionales que disponemos de la capacidad de razonar, y que, por lo tanto, la gestión de las emociones es una cualidad de una significativa importancia en el desempeño de las funciones de cualquier líder y en consecuencia del CFO.
En este sentido, podemos decir que si bien realiza en muchas ocasiones un correcto desempeño de ciertas “habilidades blandas” (soft skill), como ser la gestión del cambio o la resolución de conflictos que se originan dentro de la organización, es verdad que no siempre destaca en todo lo relacionado con la capacidad de reconocimiento y comprensión, tanto de sus emociones como así también de la de los demás integrantes de la compañía.
Es por esto que una correcta “gestión emocional” adquiere un rol más que relevante a lograr por parte del CFO, ya que podrá disponer de la mejor formación posible para el desarrollo de sus funciones, pero para convertirse en un buen líder, la condición “sine qua non” a conseguir, es la de saber interpretar y coordinar las competencias emocionales de las personas con las que interactúa.
Su liderazgo implica gestionar la motivación de su equipo, actuando como “orientador” y punto de referencia en los trabajos a realizar, donde el objetivo a lograr, es que las personas que lo componen, se sientan parte del proyecto, reconociendo y potenciando las habilidades de cada uno de ellos.
Y esto es algo que no solo aplica al equipo que gestiona, sino también a los diferentes integrantes de la organización, ya que no hay que dejar de lado, que una de las características principales del CFO es la gestión “transversal” que realiza con los demás miembros de la compañía.
Así, el lograr transformarse en la figura de “facilitador” e integrador entre las diferentes áreas de la organización, no requiere solamente gestionar sus materiales, sino también (y de mayor importancia aún), el poder “armonizar” las emociones de los equipos ante los nuevos retos a asumir.
La resistencia natural a los cambios que las personas tenemos “incorporada” en nuestro ADN, donde no nos oponemos a las nuevas ideas (o tecnologías) porque sean nuevas, sino a la sensación de “pérdida” que sentimos de lo que ya tenemos, se trata de otro claro ejemplo donde las emociones pasan a ser de mayor relevancia que cualquier aspecto material.
Misma situación se da en el desarrollo de lo que podemos denominar sus funciones más “tradicionales”, puesto que, por ejemplo, conseguirá una mejor comunicación de la información financiera de la compañía, si cuenta con las herramientas necesarias para percibir cómo su audiencia recepciona su mensaje y poder “adaptarlo” en caso de que fuese necesario.
En consecuencia, la autogestión emocional pasa a ser un aspecto clave, que en muchas ocasiones representa quizás una de las principales “asignaturas pendientes” de lograr por parte del CFO, ya que no deja de ser con su liderazgo, donde mayor valor puede aportar su figura, por lo que resulta más que necesario el incorporar este tipo de atributos
¿Logrará alcanzar este nuevo desafío y convertirse más allá de ser una persona analítica en un buen gestor de las emociones de las personas?
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