Tradicionalmente se asocia la función del CFO, como la del responsable que mejor puede “explicar lo que ha pasado” en la compañía, ya sea mediante diferentes tipos de reporting, como así también con la emisión de los estados financieros, funciones que se complementan con lo “presente”, mediante, entre otras tareas, con la optimización de la tesorería y la gestión de los riesgos financieros asociados.
Pero todo esto se ha ido modificando durante los últimos años, donde su figura ha iniciado un camino diferente, que siguiendo la analogía de los tiempos, se orienta (también) a entender el “futuro” del negocio que gestiona, por lo que su rol ya no solo se puede relacionar con el pasado-presente de la organización.
En otras palabras, podemos decir que el rol del CFO debe de trascender de una labor más bien transaccional-operativa, a una mucha más estratégica, entendiendo como funcionan y se interrelacionan las principales variables del negocio y sobre cómo gestionar los riesgos asociados, entre los cuales se encuentran los financieros, pero que no son los únicos, ni en ciertas situaciones, los más importantes.
A la vez, debe de asumir un nuevo reto, ligado a garantizar que la rentabilidad sea acompañada de la creación de valor sostenible en el tiempo, esto es, sin “destruir” la capacidad de renovación futura de los activos utilizados, que se debe de complementar con un uso cada vez más eficiente de los mismos.
La conformación del nuevo “binomio” rentabilidad-sostenibilidad, implica el replanteo de las estrategias por parte de las organizaciones y por lo tanto, de las acciones ligadas a la consecución de los objetivos propuestos.
Y es aquí donde la figura del CFO adquiere una mayor relevancia, en el sentido de que resulta clave, que pueda disponer de los medios (información) necesarios que ayuden a pensar, revisar y confrontar sobre cuales deben de ser las nuevas oportunidades de negocio y las mejores asignaciones de los recursos, que permitan la creación de valor sostenible en el tiempo.
Pero para esto debe de ampliar lo que podemos denominar sus roles más tradicionales-operativos, y entre las principales “claves” para reconvertirse en un CFO “estratégico”, se encuentra la de lograr posicionarse como el “compañero de viaje” del CEO de la compañía, y así poder asumir el liderazgo de la gestión del cambio interno en la organización.
Para esto, debe de generar las sinergias necesarias, llevando a cabo una gestión de tipo “transversal”, en el sentido de que debe de interactuar de forma conjunta y coordinada con el resto de la organización y no como un área “aislada”, que solamente se dedica a la gestión de los recursos financieros.
En paralelo, otra de las “claves” a lograr y ligada también con la gestión del cambio, es la asumir el liderazgo de la digitalización, tanto en la transformación de tareas & procesos internos, como así también en la conversión de los datos (sean estos financieros o no) en nuevo conocimiento para la organización, que permita una mejor toma de decisiones.
A la vez, otro aspecto de gran importancia, es todo lo relacionado con la gestión de la rentabilidad “no financiera”, entendiéndose a ésta, como todo aquello que debe de llevar a cabo la organización, con el objetivo de lograr un mayor respeto por su entorno, algo que ya no podemos definir como una moda, sino que se ha convertido en una obligación, y que influye en todas las áreas de la compañía, incluyendo la financiera.
En resumen, convertirse en un CFO “estratégico” mediante la creación de VALOR para la organización pasa a ser un aspecto esencial a lograr en su “nuevo” rol, lo que le permitirá interactuar de forma más directa, tanto con el CEO, como así también con el Consejo de Administración y los accionistas de la compañía.
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