A medida que la figura del CFO evoluciona hacia un rol cada vez más estratégico, sus nuevas funciones pasan a complementarse en muchos aspectos con las del CEO, por lo que cada vez es más común que sea considerado como el “número 2” de la compañía, donde la posibilidad de ir asumiendo nuevas responsabilidades, pasan por lograr convertirse como su sucesor natural interno.
En sí, no existe ningún tipo de razón por la cual el CFO no pueda lograr tal objetivo, donde si bien hasta el momento, se puede decir que es más bien una excepción que una regla, esta situación está cambiando con el tiempo, convirtiéndose en algo mucho más usual, tal como ya sucede en los países anglosajones.
De esta manera, el CFO debe de orientar su gestión, no solamente desde la “prudencia financiera” que forma parte de su ADN, sino también que debe de poner un mayor foco en el crecimiento del propio negocio, algo que debe de compatibilizar con el desarrollo de sus funciones tradicionales, lo que significa realizar un cambio de pensamiento, donde ya no solo el dinero es lo escaso, sino también lo son las propias oportunidades.
Lo positivo es que cuenta con la ventaja de disponer del conocimiento de las principales variables del negocio, por lo que puede aportar una visión integral de la compañía y a la vez, conocer cuáles son los riesgos asumibles y cómo gestionarlos. Esta situación potencia su relación con el CEO, ya que le permite ejercer como una especie de “contrapeso” al enfoque de crecimiento que este pudiese tener, facilitando la consecución de los objetivos estratégicos de la compañía.
En otras palabras, podemos decir que el CFO ejecuta un mayor uso del “lado izquierdo” de su cerebro, ligado con lo racional, aspecto que es totalmente compatible con parte las funciones que efectúa el CEO.
Ahora bien, el camino a recorrer para convertirse en su sucesor natural, no está libre de riesgos, ni tampoco de mejoras a lograr por parte del CFO, donde siguiendo con la analogía del cerebro, las diferencias aparecen cuando observamos cómo gestiona su hemisferio derecho, o lo que es lo mismo, todo lo ligado a lo emocional y a los aspectos no verbales de la comunicación, donde muchas veces representa una de las “asignaturas pendientes” a mejorar por su parte.
Centrarse en saber interpretar y coordinar las competencias emocionales de las personas con las que interactúa, algo que no solo se limita a los integrantes de su equipo más directo, representa una condición crítica a conseguir por su parte en el proceso de transformación de su rol, para tender a asumir la figura de Director General en el futuro.
A la vez, cuenta con la ventaja de tener la posibilidad de ir “incorporando” estas nuevas mejoras a medida que desarrolla sus funciones de CFO, fundamentalmente cuando nos referimos a las “soft skills” (habilidades blandas), como pueden ser las relacionadas con la comunicación, donde pasa a ser más relevante el dar a conocer lo que se estima que sucederá en el futuro, más allá de explicar lo que ha pasado en el pasado. Algo similar sucede ante la necesidad de asumir nuevas funciones ligadas con su liderazgo.
Con relación a este último punto, debe de lograr, desde una perspectiva interna, un liderazgo de tipo transversal, interactuando con los diferentes responsables de las otras áreas de la organización, desde por ejemplo el Director de Calidad hasta con la dirección de Marketing, con el objetivo de lograr consensuar los pasos a seguir y así conseguir los objetivos estratégicos establecidos por la empresa.
Su liderazgo no solo se limita a lo que sucede internamente, sino también que debe de asumir e intervenir en las relaciones con los “stakeholders”, esto es, con todo aquel que tenga algún tipo de interés e impacto en la organización y en los resultados de sus acciones.
Igualmente, un aspecto clave de mejora, es la de poder ampliar su experiencia y conocimientos más allá del área financiera y no solamente en lo que respecta a la gestión comercial, sino también en otros aspectos, como puede ser el proceso de fabricación o bien el de compras, por citar solo algunos ejemplos más.
Pero una cosa es el “análisis interno” que el CFO puede entender sobre cuáles son sus prioridades y aspectos de mejora, y otra, es la visión que sobre esto pueden tener los CEO, ya que muchas veces se asocia su figura no mucho más allá de las funciones inherentes al área financiera, lo cual representa otra “resistencia interna” a vencer.
En resumen, nos referimos a un CFO más empoderado, cuyo rol se encuentra cada vez más ligado con la creación de valor y estrategia de la compañía, donde las “finanzas” solo serán una parte importante de sus funciones, por lo cual es condición excluyente el que pueda adoptar una nueva mentalidad centrada en la innovación y en las posibilidades de crecimiento, tanto del negocio como de las personas que forman parte de su organización.
¿Podrá lograr el reto de convertirse en el sucesor natural del CEO?
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