Una de las tareas de mayor relevancia en la evolución del CFO hacia un rol cada vez más estratégico, es la de ejercer el liderazgo en las operaciones de fusiones y adquisiciones (M&A) de empresas, donde su activa participación, experiencia y conocimiento que posee sobre el negocio, pasan a convertirse en los “factores críticos” que condicionan el éxito de las mismas.
Su función va mucho más allá del análisis de documentación, aportando principalmente valor en la identificación de las principales oportunidades de negocio, conjuntamente con la detección y cuantificación de las potenciales sinergias que se obtendrían de la “unión” de las sociedades.
Todo esto sin dejar de lado, uno de los aspectos más críticos en este tipo de operaciones, que no dejan de ser las “diferencias culturales” existentes entre las diferentes organizaciones y de cómo poder lograr una integración exitosa de las mismas.
Es aquí cuando pasa a ser crítica la existencia de una sólida relación entre el CEO y el propio CFO, que debe de sustentarse en la confianza y colaboración entre ambos, compartiendo visión sobre qué es lo mejor para la compañía, ya que serán ellos, quienes ejerzan el control en este tipo de operaciones.
Es tarea del CFO buscar y lograr un equilibrio entre las ventajas que pudiese aportar una operación de M&A, con los riesgos asociados a la misma. Es por esto, que su misión va más allá de lo puramente financiero y de la propia determinación del precio final de la transacción.
Es el CFO quien debe de comprender cuando y en qué temas debe de involucrar de forma directa al CEO, y lo mismo de forma inversa, con el fin de potenciar las habilidades de cada uno de ellos y poder así, tender a generar el mayor valor posible para la compañía.
Ahora bien, si nos referimos al rol más específico a desarrollar por el propio CFO, se puede decir que su participación es de carácter integral, en el sentido de que debe de participar durante todo el ciclo de la transacción, esto es, desde la propia introspección en la búsqueda de potenciales candidatos (más si nos referimos a una compra), la primer toma de contactos, la definición de la “hoja de ruta” a llevar a cabo, hasta su ejecución y posterior “conversión” de la “nueva” organización.
A la vez, y si bien sus funciones coinciden en muchos aspectos, es importante distinguir si nos referimos a una operación de venta o por el contrario, es el CFO el encargado de liderar el proceso de adquisición de una nueva compañía.
En el primer caso, es crítico que sea el Director Financiero quien pueda asegurar a los potenciales compradores, que disponen de toda la documentación e información relevante del negocio, que les permita adoptar las mejores decisiones.
La comunicación de los aspectos claves y de los riesgos asociados al negocio, adquiere un carácter estratégico para la compañía de la que es parte, ya que permite una mejor negociación y el poder “maximizar” el precio final de la transacción.
Aún mayor es el alcance en la participación del CFO cuando de una compra se trata, ya que tal como se mencionó anteriormente, se inicia con la identificación y análisis de las diferentes alternativas existentes, y culmina con la propia integración operativa en la nueva organización.
Es por esto, que muchos son los puntos críticos en los que se debe focalizar el CFO, principalmente en la identificación y cuantificación de las sinergias de negocio que se podrían materializar tras la operación, donde nos referimos tanto a las tangibles como a las intangibles, ya que muchas veces estas últimas, son las que generan un mayor valor en el largo plazo.
Realizar una correcta valoración de las sinergias no es una tarea nada fácil, puesto que exige mucho análisis y principalmente prudencia, en el sentido de que lo que parece algo obvio, no significa (necesariamente) que sea sencillo y rápido de conseguir. El objetivo principal, es que se pueda generar un valor superior a la suma de las partes, donde 1+1 sea mayor a 2.
Otro aspecto clave y factor de riesgo (a la vez), es el de lograr “armonizar” las diferencias culturales que pudiesen existir entre las dos organizaciones. No hay que olvidarse que no hablamos únicamente de una integración operativa de negocios, sino de personas que forman parte de una organización, donde el sentimiento de “pérdida” de lo existente es una realidad y más para el equipo de la parte “adquirida”.
Es aquí que es fundamental que el CFO pueda desarrollar la mejor “gestión emocional” posible, ya que será crítico el poder transmitir correctamente el alcance de la operación, los cambios que se van a producir y cuáles son los objetivos a conseguir en el futuro, ya que nada es más importante que el mejor trato posible que se pueda llevar a cabo con el capital humano.
Por lo tanto, convertirse en el “principal comunicador” es una tarea también a realizar por el CFO, donde debe de adaptar el mensaje según las partes interesadas, con el foco puesto en las personas que componen la nueva organización, como así también en todo aquel que se encuentre relacionado de forma directa o indirecta a la misma, como ser los clientes o proveedores.
Es por todo esto que una activa involucración del CFO en una operación de concentración empresarial, puede marcar la diferencia entre lograr o no un acuerdo exitoso para ambas partes, por lo que su tarea, de forma conjunta con la del CEO, pasa a ser algo más que indispensable.
