Se suele asociar la figura del CFO a la de una persona enfocada en el “control” del pasado, como responsable de explicar lo que ha sucedido, cuando en realidad su rol se encuentra en pleno cambio, convirtiéndose en un “facilitador”, que interactúa con una visión estratégica con el resto de las direcciones de la organización y fundamentalmente, como “compañero de ruta” del propio CEO.
En otras palabras, se puede decir que sus funciones han iniciado un camino diferente, mucho más orientado a entender el “futuro” que deberá de transitar la compañía, lo que le exige realizar una labor estratégica, que lo convierta en el impulsor interno del cambio, principalmente en lo que se refiere a la adopción de nuevas tecnologías.
Esta orientación hacia el futuro hace que la proyección de tesorería se convierta en una herramienta crucial para el CFO. Ya no se trata solo de informar sobre el estado financiero pasado de la compañía, sino de anticipar los flujos de efectivo y necesidades futuras, utilizando análisis predictivos y escenarios financieros. Esta visión prospectiva es esencial para guiar la planificación estratégica y las inversiones de la empresa, alineando las finanzas con los objetivos a largo plazo del negocio.
De esta forma, orientar a la organización en la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio, pasa a ser parte de sus funciones principales, las que se combinan con aquellas tareas que podemos denominar como “tradicionales”, garantizando el equilibrio financiero de la organización y en el poder “traducir” y comunicar en números, la estrategia de la compañía.
El enfoque hacia funciones que generan un mayor valor interno, le ha permitido asumir un papel más relevante dentro del Comité de Dirección, y más aún cuando hablamos de situaciones de crisis, donde su rol y liderazgo, adquiere un papel fundamental, con el objetivo de mitigar sus efectos en el presente y futuro de la compañía.
La gestión de tesorería en tiempo real complementa esta visión de futuro. En el día a día, el CFO se apoya en soluciones integrales de tesorería como Embat para monitorear y gestionar los procesos financieros de la empresa, asegurando una administración eficiente y reactiva frente a las fluctuaciones del mercado. Esta capacidad para gestionar la tesorería de manera dinámica y en tiempo real es crucial para mantener la solidez financiera a corto plazo, permitiendo al CFO responder rápidamente a oportunidades y desafíos operativos.
Es por esto, que pasa a ser crítico el que pueda lograr posicionarse como el “partner estratégico” del CEO de la compañía, y de esta forma transformarse en su “compañero de viaje”, asumiendo el liderazgo en la gestión del cambio interno de la organización.
En sí, la necesidad de colaboración es mutua, situación que se ha visto favorecida tras el “paso al frente” que ha realizado la función del CFO durante los últimos años, alianza interna que no deja de ser muy positiva y que permite el llevar a cabo una colaboración conjunta en las decisiones de negocio a adoptar, como así también en la propia planificación general de la compañía.
Eso sí, una vez ya afianzada esta relación, es el CFO quien debe poder generar las sinergias estratégicas necesarias que le permitan llevar a cabo una gestión de tipo transversal con el resto de las direcciones de la organización, interactuando de forma coordinada y conjunta con sus pares.
Este tipo de relaciones, amplía y retroalimenta a la vez, el conocimiento que el CFO posee del negocio, en el sentido que le permite conocer la “otra cara de la moneda” al comprender aspectos claves del mismo desde su propia ejecución, y de esta forma poder relacionarlo con el entendimiento que ya dispone, si bien desde una perspectiva (puramente) financiera.
Números y realidad operativa del negocio se unen y aunque es algo que depende de la compañía de que se trate, si se estableciera un “ranking” de conexiones, seguramente el aliado más cercano al CFO, no deja de ser el CIO (tecnología), que ciertas ocasiones puede depender funcionalmente de este, a lo que le seguiría el Director de Operaciones (COO) o el Director Comercial (CCO) y luego, el de Recursos Humanos (CHRO).
Igualmente, el reto principal a lograr por parte del CFO, no deja de ser el poder llegar a estar “lo más cercano posible” del negocio de la compañía, esto es, interactuar de forma directa, con los propios clientes, en aspectos que vayan más allá de los puramente financieros, donde “obligadamente” requieren de su participación, como puede ser, la elaboración de un plan de pagos.
A la vez, no hay que dejar de lado, la interacción por parte del CFO con el Consejo de Administración y los accionistas de la empresa, donde su función principal, conjuntamente con la del CEO, es la de transmitir y compartir la evolución y desafíos a los que se debe de enfrentar la organización en el futuro.
En resumen, la nueva imagen del CFO debe de focalizarse principalmente en los aspectos estratégicos que permitan la creación de VALOR permanente en el tiempo, todo esto sin dejar de lado las propias “finanzas”, que representan una parte más que importante de sus funciones, por lo que el desafío en la evolución de su rol, no deja de proyectar un futuro de lo más interesante.
