Si existe un factor que ha facilitado la evolución del rol del CFO durante los últimos años, este ha sido la propia tecnología y con ella, la posibilidad de convertir en “digital” gran parte de los procesos organizativos, acción que no distingue de áreas específicas, sino que se “extiende” a lo largo de toda la compañía.
Este avance le ha permitido al CFO, el poder asumir funciones más estratégicas, focalizadas en la evolución futura del negocio que gestiona, y de esta forma, ampliar el alcance de su puesto, más enfocado, hasta hace poco tiempo atrás, a “explicar” el pasado y presente de la organización.
Así es como el proceso de conversión hacia lo digital, ha pasado a convertirse en una de sus prioridades, donde debe de tenerse en cuenta, que ya no se trata de un factor “diferenciador”, sino que es algo que se ha convertido en un “estándar” que toda empresa debe de realizar, donde escoger el ERP (Planificación de Recursos Empresariales), que mejor se adapte a sus necesidades, corresponde al primer paso (obligatorio) a llevar a cabo, durante este proceso de cambio.
Es aquí cuando la función del CFO adquiere una mayor relevancia, no solo en la fase de selección de la propia solución, sino también con anterioridad a la misma, mediante la evaluación y análisis de los principales procesos de negocio, para de esta manera tender a optimizar los mismos, aspecto de gran relevancia que es necesario de realizar ante un proyecto de tales características.
El propio conocimiento que posee del negocio y la visión integral del mismo, le permite al CFO contar con una ventaja que lo diferencia del resto de la organización y lo posiciona para ejercer este tipo de liderazgo, aspecto que va más allá de su propia área “tradicional” de gestión.
Los procesos de implantación de un nuevo ERP (o reemplazo), no son nada fáciles de gestionar, principalmente por la relevancia de cambio que significa a nivel organizacional, lo que genera muchas “resistencias” internas, que exigen al CFO, ejercer un liderazgo de tipo transversal, con el objetivo de poder conseguir alinear los objetivos comunes de la empresa, con las distintas áreas que la componen.
Así es, como un aspecto clave a considerar durante la fase inicial del mismo, pasa a ser el definir la metodología que se aplicará por parte del equipo del proyecto, considerando las necesidades particulares de la organización. A la vez, no deja de ser tarea del propio CFO, el lograr “eliminar” cualquier tipo de barrera organizativa que se pudiese presentar en las diferentes etapas del mismo.
Pero el principal reto a lograr, que por su importancia se distingue por sobre todos los demás, no deja de ser la propia gestión del cambio que se produce en los integrantes de la organización, donde curiosamente no se trata del rechazo a una “nueva tecnología” (ERP), sino que el problema es que las personas percibimos lo “desconocido” como una futura “pérdida” de algo que ya tenemos. Es ahí cuando el CFO debe lograr reconvertir esta situación de manera efectiva. Una estrategia clave en este proceso puede ser la elección de soluciones que se integren eficientemente con los sistemas ERP líderes en el mercado.
Por ejemplo, si la empresa busca avanzar en su proceso de digitalización, automatizando la gestión de su tesorería y sus procesos financieros, existen soluciones como Embat que se ajustan perfectamente a estos requisitos. La integración entre Embat y el ERP facilita la contabilización y la conciliación de manera automática y precisa, además de permitir la generación de previsiones de tesorería confiables.
Adicionalmente, debe de realizar la mejor “gestión emocional” posible, ya que se trata del punto crítico, que permite (o no) alcanzar el éxito en la implantación o renovación de un ERP, y que excede en el tiempo el periodo en el que se desarrolla el proyecto.
A la vez, si bien es más importante lo que se hace de lo que se dice, es imprescindible llevar a cabo una comunicación abierta y transparente sobre el alcance del proyecto, que debe de combinarse con una adecuada capacitación sobre el uso de la nueva herramienta.
Por último, si bien la puesta en marcha del ERP significa la última etapa del proyecto, la función de liderazgo por parte del CFO hacia la transformación digital de la organización, no finaliza con la propia implantación, ya que será el encargado en el futuro, de acompañar el cambio desde el mundo físico hacia uno cada vez más digital.
No hay que olvidarse, que el fin principal de este tipo de proyectos, no deja de ser el que la organización pueda disponer de los medios necesarios que permitan asegurar la viabilidad y el crecimiento futuro del negocio, y hasta en algunos casos, hablamos de su propia supervivencia.
Es así, como la creación de valor por parte del CFO en el largo plazo, representa uno de los principales cambios en el ejercicio de su rol, por lo que no sería de extrañar que en unos años, su figura “incorpore” una nueva letra en su nomenclatura, para reconvertirse en el CFSO (Chief Financial Strategy Officer) de la organización.
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