Si consideramos que tan solo 50 años atrás, cuando comenzó a utilizarse por primera vez la definición de CFO, quien lideraba el área financiera, era relacionado de forma exclusiva con la preparación de los libros contables y el “cuadre” del balance, muchos cambios han sucedido en lo que respecta a sus funciones.
El momento actual no es una excepción, puesto que la “transformación” continúa en el tiempo, donde la velocidad que ha adoptado el giro de sus funciones, provoca que deba de adaptarse rápidamente y asumir un nuevo rol que le permita participar en la planificación y gestión estratégica del negocio de la compañía, todo esto más allá de mantener sus “tareas tradicionales”.
Ya no se trata de que se dedique a explicar lo que ha pasado, sino de poner foco en el futuro, de convertirse en el “piloto” que guíe a la organización hacia lo que está por venir, detectando de forma preventiva, cuáles pueden ser los desafíos y problemas que se pueden llegar a presentar, todo esto gracias al conocimiento que posee de las principales variables del negocio.
Así, su función se ha convertido en la de una figura clave en la definición de la estrategia, no solo desde un punto de vista teórico, sino fundamentalmente en lo que respecta al liderazgo de su ejecución, que asegure en el futuro, la propia viabilidad de la compañía.
Podemos realizar una analogía, con la tarea que lleva a cabo un piloto de coche de carrera, donde si bien debe de prestar atención a lo que puede suceder en los próximos segundos (corto plazo), previamente ha debido de establecer los pasos a seguir para llegar a la “meta” (largo plazo) y todo esto sin dejar de mirar atrás por el retrovisor, recordando los “peligros” que se han superado en el pasado.
Ahora bien, el transitar este (gran) cambio implica asumir nuevos retos, para lo cual, primero deberá lograr salir de su “zona de confort”, en el sentido de que ya no lidera un área de la compañía que interactúa lo “necesario” con el resto, sino que debe de realizar una gestión activa y transversal con el resto de las direcciones de la organización.
A la vez, la visión del negocio y el conocimiento que posee, lo convierte en un socio de calidad para trabajar junto al CEO, en la indicada definición de la estrategia y en su puesta en práctica. Esto implica una evolución en el papel del CFO, donde no solo son escasos los recursos financieros que debe de administrar, sino también las propias oportunidades de negocio a definir.
Su liderazgo lo lleva a estar cada vez más implicado en la creación y desarrollo de la propia cultura empresarial. Es por esto, que necesita contar con los recursos adecuados en los cuales poder confiar, para que de esta forma le ayuden a transitar la “transformación” de su figura, realizando los cambios que fuesen necesarios, que lo “liberen” de tiempo para acometer sus nuevos objetivos.
Por lo tanto, el saber delegar ciertas funciones de menor “valor añadido” y la automatización de toda aquella tarea, como la gestión de tesorería o la contabilidad y conciliación bancaria, que muchos equipos financieros aún realizan de manera manual, pasan a convertirse en sus “variables de ajuste”. De aquí la importancia de contar con soluciones integrales como Embat, que automatizan y centralizan la gestión de la tesorería corporativa en tiempo real y en un solo lugar.
Pero no todos los recursos que necesita incorporar el CFO corresponden a conocimientos “técnicos”, sino más bien que tiende a ser lo contrario, en el sentido de que adquiere una mayor relevancia, el que pueda potenciar el desarrollo de sus soft skills (habilidades blandas) para el logro de los objetivos.
Es más, podrá disponer de la mejor formación posible, pero para convertirse y fortalecer su liderazgo, la principal condición a conseguir es la de saber interpretar las competencias emocionales de las personas con las que interactúa, aspecto que excede el ámbito de su propio equipo.
A la larga, de qué sirve solamente el poder medir la evolución de la estrategia de la compañía, cuando no es posible realizar esta misma acción con relación a la satisfacción de las personas que forman parte de la misma.
Liderar, implica aprender a confiar, delegar, dar autonomía, o lo que es lo mismo, el poder guiar a los demás, donde su principal objetivo es el de lograr obtener lo mejor de cada una de las personas con las que interactúa.
Tampoco debemos de olvidar que un aspecto clave de su liderazgo, es el de contar con las habilidades de comunicación necesarias, que le permitan “transmitir” la evolución del negocio, adaptándose al “lenguaje” de su oyente, debido a que no es lo mismo lo que le interesa escuchar a un empleado de la compañía que al accionista de la misma.
Lo mismo en el sentido de que su capacidad para generar compromiso debe de conseguir lograr un alcance “externo” a la propia organización, ya que no deja de ser el principal responsable de presentar cuáles serán los escenarios futuros de negocio, para que el Consejo o bien los propios accionistas puedan adoptar sus mejores decisiones.
En sí, su función como líder organizacional no deja de ser una condición necesaria que requiere el propio cambio de sus funciones, al adoptar competencias más allá de las financieras, donde lo más positivo de todo esto, no deja de ser el valor añadido que puede aportar al negocio de la compañía y al futuro de la misma.
