Wenn wir bedenken, dass vor nur 50 Jahren, als die Definition des CFO zum ersten Mal verwendet wurde, der Leiter des Finanzbereichs ausschließlich mit der Vorbereitung von Buchführungsunterlagen und dem Abgleich der Konten in Verbindung gebracht wurde, haben sich viele Veränderungen in Bezug auf ihre Funktionen ergeben.
Die gegenwärtige Situation bildet keine Ausnahme, da die "Transformation" im Laufe der Zeit weitergeht. Die rasche Entwicklung ihrer Funktionen erfordert vom CFO eine schnelle Anpassung und die Annahme einer neuen Rolle, die es ihm ermöglicht, an der strategischen Planung und Geschäftsführung des Unternehmens teilzunehmen, und das alles, während er seine "traditionellen Aufgaben" beibehält.
Es geht nicht mehr darum, zu erklären, was passiert ist, sondern den Fokus auf die Zukunft zu legen, sich zum "Piloten" zu entwickeln, der die Organisation auf das Kommende vorbereitet. Dabei geht es darum, präventiv zu erkennen, welche Herausforderungen und Probleme auftreten könnten, dank des Wissens über die wichtigsten Variablen des Unternehmens.
Somit hat sich seine Funktion in die eines Schlüsselakteurs bei der Definition der Strategie verwandelt, nicht nur theoretisch, sondern vor allem in Bezug auf die Führung ihrer Umsetzung, um die langfristige Überlebensfähigkeit des Unternehmens zu gewährleisten.
Man kann eine Analogie zur Aufgabe eines Rennfahrers ziehen: Während dieser auf das achten muss, was in den nächsten Sekunden (kurzfristig) passieren könnte, muss er zuvor die Schritte festgelegt haben, um das Ziel (langfristig) zu erreichen. Dabei darf er den Rückspiegel nicht aus den Augen verlieren und sich an die "Gefahren" erinnern, die er in der Vergangenheit überwunden hat.
Der Übergang zu diesem (großen) Wandel bedeutet, neue Herausforderungen anzunehmen. Dazu muss man zunächst seine "Komfortzone" verlassen, da man nicht mehr nur einen Bereich des Unternehmens leitet, der "notwendigerweise" mit dem Rest interagiert, sondern eine aktive und bereichsübergreifende Zusammenarbeit mit den anderen Abteilungen der Organisation durchführen muss.
Gleichzeitig machen die Geschäftsvision und das vorhandene Wissen diese Person zu einem wertvollen Partner für die Zusammenarbeit mit dem CEO bei der Definition und Umsetzung der Strategie. Dies bedeutet eine Weiterentwicklung der Rolle des CFO, der nicht nur knappe finanzielle Ressourcen verwaltet, sondern auch die eigenen Geschäftsmöglichkeiten definieren muss.
Ihr Führungsstil führt dazu, sich zunehmend in die Schaffung und Entwicklung der Unternehmenskultur einzubringen. Aus diesem Grund benötigen sie die richtigen Ressourcen, auf die sie sich verlassen können, damit sie ihm bei der "Umgestaltung" seiner Figur helfen können, indem sie die notwendigen Änderungen vornehmen, die ihm Zeit für seine neuen Ziele "freigeben".
Daher wird das Wissen um die Delegation bestimmter Funktionen mit geringerem "Mehrwert" und die Automatisierung all jener Aufgaben, wie dem Treasury Management oder der Buchhaltung und Bankabstimmung, die viele Finanzteams noch immer manuell durchführen, zu ihren "Anpassungsvariablen". Daraus ergibt sich die Bedeutung umfassender Lösungen wie Embat, die das Treasury-Management von Unternehmen in Echtzeit und auf einer einzigen Plattform automatisieren und zentralisieren.
Aber nicht alle Ressourcen, die der CFO sich aneignen muss, entsprechen den "technischen" Kenntnissen, sondern eher das Gegenteil ist der Fall. Nun wird es wichtiger, die Entwicklung seiner Soft Skills zu verbessern, um seine Ziele zu erreichen.
Außerdem kann er die bestmögliche Ausbildung haben, aber um seine Führungsqualitäten zu entwickeln und zu stärken, muss er vor allem wissen, wie er die emotionalen Kompetenzen der Menschen, mit denen er interagiert, interpretieren kann - ein Aspekt, der über den Bereich seines eigenen Teams hinausgeht.
Was nützt es auf lange Sicht, die Entwicklung der Unternehmensstrategie zu messen, wenn es nicht möglich ist, die gleiche Aktion in Bezug auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter durchzuführen?
Führen bedeutet, lernen zu vertrauen, Aufgaben zu delegieren, Autonomie zu gewähren, oder anders ausgedrückt, die Fähigkeit zu haben, Andere zu führen, um das Beste aus jeder Person herauszuholen, mit der man interagiert.
Wir dürfen auch nicht vergessen, dass eine wichtige Facette des Führungsverhaltens darin besteht, über die notwendigen Kommunikationsfähigkeiten zu verfügen, um die Entwicklung des Unternehmens zu „vermitteln“, indem man sich an die „Sprache“ des Zuhörers anpasst, da die Bedürfnisse eines Mitarbeiters des Unternehmens sich von denen eines Aktionärs unterscheiden.
Ebenso muss die Fähigkeit, Engagement zu erzeugen, eine Reichweite „außerhalb“ der Organisation selbst erreichen, da man letztendlich dafür verantwortlich ist, zukünftige Geschäftsszenarien vorzustellen, damit der Vorstand oder die Aktionäre ihre besten Entscheidungen treffen können.
Insgesamt ist die Rolle als organisatorischer Leiter eine notwendige Bedingung, die eine Veränderung der eigenen Funktionen erfordert, indem man Kompetenzen über die rein finanziellen hinaus entwickelt. Das Beste daran ist, dass man einen Mehrwert für das Geschäft des Unternehmens und dessen Zukunft bringt.
