Los primeros meses en el cargo de un CFO no dejan de ser los más decisivos para poder establecer las bases que permitan construir un liderazgo exitoso en el futuro. Hablamos de tiempos “duros” y emocionantes a la vez, donde la dedicación debe de ser máxima con el objetivo de aprender sobre la cultura organizacional de la compañía y poder así definir qué tipo de gestión se debe de llevar a cabo, para asumir los retos del medio y largo plazo.
A la vez, no debemos dejar de lado que la propia evolución actual del rol del CFO, tendiendo hacia el desempeño de funciones más estratégicas, implica, por su parte, conocer en profundidad el modelo de negocio de la “nueva” compañía, sus principales variables y los posibles riesgos a asumir. Asimismo, debe de identificar las personas claves con las cuales tendrá una mayor interacción y cómo enfocar su posición dentro de la estrategia a llevar a cabo por la organización.
De igual manera, se debe de considerar que cada caso es particular, en el sentido de que dependerá de la situación en la que se encuentre la compañía, donde los “tiempos” y las decisiones a adoptar serán diferentes, ya que no es lo mismo si hablamos de una compañía en crisis que puede exigir el llevar a cabo una reestructuración, que de otra que se encuentra en periodo de crecimiento, donde sus necesidades son distintas.
En cualquier caso, se pueden identificar diferentes acciones a seguir por parte del CFO en esta etapa inicial, donde lo más interesante de este proceso, es que deberá enfocar su dedicación en cuestiones que no le son las habituales para el ejercicio de sus funciones.
En otras palabras, podemos decir que pasa a ser necesario un mayor uso del hemisferio derecho de su cerebro, esto es, todo lo ligado a la inteligencia emocional y a los aspectos no verbales de la comunicación, y no tanto, al lado izquierdo, que se encarga de las funciones más “racionales” y que se utiliza para la toma de decisiones basadas en el análisis, que es el que más suele utilizar el CFO, por lo que será necesario…
Lo que lleve a cabo durante las primeras semanas de su nuevo puesto es crucial, tanto de forma individual como para la compañía que le ha seleccionado, por lo que debe dedicar su tiempo a la “escucha y observación” distinguiendo qué es lo que realmente sucede en la organización y poder así conocer el conjunto de normas y valores por las que se rige.
Esta acción implica una primera toma de contacto, no solo dentro del área financiera y sus integrantes, sino principalmente a nivel general, conociendo e interactuando con el resto de las personas claves, para así poder obtener una primera visión (completa), que deberá de ir “perfeccionando” con el paso del tiempo.
La tarea más importante por la que podrá ser reconocido como un nuevo líder en la organización (o bien, lo contrario), no deja de ser el saber gestionar a las personas con las que interactúa, algo que excede el alcance de las que componen el área financiera, sino que también nos referimos, a la totalidad de la organización, ya que una buena gestión le permitirá “construir” un liderazgo transversal en el tiempo.
A la vez, se podría decir, que en general se trata de uno de los “puntos débiles” y a mejorar por parte del CFO, persona identificada y definida como alguien más bien “numérico”, que se encarga de gestionar los costes y reacia al riesgo. Es por esto, que pasa a ser de total relevancia, el convertirse en un “referente clave” en la organización, reconociendo y potenciando las habilidades de cada una de las personas con las que se relaciona.
Tras una toma inicial y vinculado con lo comentado anteriormente, no deja de ser menos relevante el dedicar el tiempo suficiente a realizar una buena comunicación hacia el resto de las áreas de la organización, principalmente enfocada a definir sobre cómo pretende gestionar el corto plazo, sin dejar de lado cuáles serán las acciones (críticas) a llevar a cabo en el medio y largo plazo. Esto incluye la optimización de los procesos de gestión de tesorería, lo que le permitirá al CFO tomar decisiones de negocio ágiles e informadas.
La comunicación debe de ser clara y “transparente”, tanto a nivel interno como externo (stakeholders), estableciendo los canales más efectivos con los diferentes miembros de la Dirección de la compañía, Consejo de Administración, como así también con los propios accionistas, si fuese el caso.
La consecución de estos objetivos, le permitirá al CFO poder compatibilizar el desarrollo de sus funciones más “tradicionales” con acciones de carácter más estratégicas, las cuales aportan un mayor valor a la compañía y favorecen su crecimiento en el largo plazo, permitiendo también en un plano individual, adquirir las herramientas necesarias para convertirse en el “partner natural” del CEO y así poder asumir el liderazgo de la gestión del cambio interno en la organización.
En resumen, podemos decir que los primeros 100 días de un CFO no dejan de ser una oportunidad única, para que en un corto plazo de tiempo, pueda “construir” una base sólida de liderazgo, tanto interno con las diferentes áreas de la compañía, como externo, con los principales “agentes” que se relacionan con la misma.
Aplica lo que bien indica un proverbio árabe, en el sentido de que las personas hemos sido creadas con dos orejas, dos ojos y una sola boca, por lo que lo más importante es saber observar, escuchar y aprender sobre cuales son aquellos valores a nivel organización, para posteriormente llevar a cabo una comunicación “sin interferencias” sobre cómo será su gestión, aunque esto implique un mayor esfuerzo inicial al no corresponderse con las funciones más tradicionales de un CFO.
